LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

Novo Nordisk didirikan pada tahun 1989, sebagai hasil merger dua perusahaan farmasi Denmark, Nordisk Gentofte dan Novo Industri. Sebelum merger, kedua perusahaan tersebut saling berkompetisi satu sama lain. Kedua perusahaan tersebut didirikan pada tahun 1920. Kedua perusahaan tersebut menjadi pemimpin dunia dalam penyaluran hormon insulin sebelum mereka merger. Novo Nordisk bermarkas di bagian utara Copenhagen, salah satu perusahaan bioteknologi terbesar di dunia, dan menjadi kedua terbesar di dunia yang memproduksi insulin, yaitu digunakan untuk pengobatan diabetes, dan produsen terbesar di dunia industri enzim, yang digunakan oleh industri makanan. Produk farmasi lainnya meliputi persiapan hormon untuk penggunaan gineocologis, pertumbuhan hormon manusia dan persiapan untuk perawatan dari hemofilia. Untuk strategi yang dapat diperkirakan oleh Novo Nordisk di masa yang akan datang ialah dengan mengarahkan Novo Nordisk menjadi pemimpin suplier insulin dan sistem pengiriman insulin. Bisnis farmasi ini melebihi 75 % total sales Novo Nordisk. Perputaran perusahaan berada pada jumlah 20 juta Krone Denmark, yaitu $1,8 juta.

Novo Nordisk adalah salah satu perusahaan terbesar di Denmark. Namun bagi standar dunia, Novo Nordisk terukur kecil untuk sebuah perusahaan farmasi. Dengan 15.000 tenaga kerja di dunia yang mewakili keseluruhan operasi pada 68 negara, yang memiliki fasilitas pabrikasi pada 7 negara. Novo Nordisk adalah salah satu perusahaan Denmark yang paling dikenal di internasional. Tidak dilebih – lebihkan apabila menjabarkan Novo Nordisk adalah organisasi yang mendasarkan pengetahuan. Melihat tidak kurang dari 3.000 staf nya sibuk dengan R & D dan sekitar 16 % pendapatan penjualannya diinvestasikan ke dalam aktivitas ini. Kata bijak dari perusahaan Novo Nordisk adalah ” Pengetahuan adalah bisnis kami. ”

Berada pada bisnis farmasi, Novo Nordisk adalah perusahaan yang sadar akan etika. Di Denmark, Novo Nordisk dirasa cukup solid, jika sedikit banyak pemikiran tradisional pada perusahaan, namun akan salah apabila menghargai ini sebagai konservatif. Pimpinan eksekutif, Mads Ovlisen adalah salah satu pimpinan yang dihormati di Denmark, dan perusahaan tidak mempermasalahkan dalam menarik pelajar – pelajar terbaik dalam berbagai ilmu, bisnis dan disiplin ilmu lainnya. Sebagai pemain kecil pada industri, hampir terkenal karena nama buruk dalam melakukan merger besar – besaran, dan merger tidak berhasil. Setelah fokus dan tahu bahwa ini harus cepat dan inovatif dalam membantah ketidak disukainya sebagai salah satu korporasi besar. Budaya dari perusahaan Novo Nordisk ialah berlandaskan pada nilai sistem yang kuat, yang berharap dikenal sebagai budaya yang berlandaskan pengetahuan, etika dan berpandangan internasional. Perusahaan sadar untuk berhati – hati pada manajemen yang tidak taat, yaitu sebagai gairah jangka pendek yang dapat membelokkan staf kunci dari tugas utama seperti menjaga hubungan baik dengan perbedaan jaringan internasional dari pemegang kepentingan.

Seperti halnya dari semua kasus merger, kedua perusahaan yang datang dari persaingan menciptakan tegangan dan pergeseran, managemen memberikan dukungan kepada karyawan tanpa melihat afliasi mereka sebelumnya. Pada awal hingga pertengahan tahun 1990, perusahaan mulai perlahan mengalami penurunan. Ini datang dari kekuatan level atas dan para pengurus. Dan konsekuensi yang dihadapi, manajemen perusahaan merasa tidak dapat menyentuh para pekerja bahkan di Denmark, dan tidak dapat mengenali para pekerja di negara lain. Hal ini mendorong beberapa inisiatif untuk meredam rasa kurangnya komunikasi antara komunikasi vertikal dan horizontal. Sebagai contoh, mengembangkan konsep cara dari manajemen dan cara ideal lainnya untuk menganjurkan pelatihan yang lebih baik sepanjang perusahaan pada setiap level dan pada setiap lokasi. Dan satu inisiatif , berfokus pada identifikasi apa yang dibutuhkan untuk membuat cabang internasional merasa lebih dilibatkan dan bernilai diantara perusahaan, ini adalah pokok dari studi kasus ini.

Visi 21 dan Cara Manajemen Novo Nordisk

Dengan mergernya perusahaan pada tahun 1989, mengharuskan untuk pembentukan sebuah platform strategis bagi perusahaan yang baru. Pada tahun 1990, terbentuklah sebuah visi 21. Yaitu sebagai pernyataan visi dan misi pemikiran bisnis Novo Nordisk. Seperti halnya sebuah kode etis bagi seluruh manager dan para pekerja tanpa melihat status dan lokasi. Yang diringkas dalam 3 unsur : Penggunaan kami, Misi kami, dan Cara kami.

– Penggunaan Kami :

Bisnis kami adalah menemukan dan memasarkan produk yang memuaskan akan kebutuhan. Meningkatkan cara hidup dan bekerja orang – orang. Kami menemukan cara yang baik dalam memerangi penyakit dan menyediakan solusi biologi menjadi masalah industri.

– Misi Kami :

• Menjadi yang terbaik pada bisnis kami
• Tumbuh sebagai perusahaan independen, membuat penting semua bisnis, orang, dan kebijakan kami sendiri
• Melakukan inovasi pada semua aktivitas dan agresif dalam membangun posisi leader pada bisnis kami
• Membuat Novo Nordisk disukai oleh mitra nya
• Menyampaikan kinerja keuangan yang kompetitif

– Cara Kami :

• Tanggung jawab : semua aktivitas harus memiliki tanggung jawab untuk mendukung tujuan kami.
• Ambisi : menempatkan standar yang paling tinggi pada semua aktivitas yang dilakukan untuk mendukung tujuan kami.
• Terbuka dan jujur : semua proses bisnis kami harus terbuka dan jujur.
• Dekat dengan pelanggan : mendekatkan diri dengan kesederhanaan kepada pelanggan.
• Siap untuk berubah : kami harus meramalkan perubahan dan mempergunakan perubahan bagi keuntungan kami.
• Responsif terhadap sekitar : kontribusi sosial

Latar belakang perusahaan

Tahun 1989, Novo Nordisk berdiri sebagai hasil merger antara dua perusahaan. Nordisk Gentofte dan Novo Industry. Kedua perusahaan tersebut berdiri pada tahun 1920. Dimana sebelum kedua perusahaan tersebut merger, mereka memimpin penyaluran dunia untuk hormon insulin. Novo Nordisk adalah salah satu perusahaan besar di Denmark, yang memiliki wilayah operasi pada 68 negara, 7 diantaranya memiliki fasilitas pabrikasi.

Seperti hampir kebanyakan kasus merger, terjadi tegangan dan pergeseran yang sebelumnya mereka adalah dua perusahaan yang saling bersaing. Pada awal sampai pertengahan tahun 1990, perusahaan mulai mengalami penurunan. Tidak hanya pada negara lain, bahkan penurunan juga terjadi di Denmark sebagai pusat dari perusahaan. Kurangnya komunikasi vertikal dan horisontal menjadi alasan utama dari penurunan tersebut. Sebagai contoh, bagaimana mengembangkan konsep dari cara manajemen Novo Nordisk dan lainnya untuk menganjurkan better practice sepanjang perusahaan pada semua level, dan semua lokasi. Namun hal yang baik tersebut mengalami kendala pada proses penyampaiannya.

Konsep facilitator

Inisiatif untuk meningkatkan komunikasi dan nilai sepanjang perusahaan di seluruh dunia dihasilkan dengan kreasi spesial pada 14 tugas kekuatan, yang disebut sebagai Facilitators atau pemberi kemudahan. Facilitator lebih sebagai penyampai atau pemberi kemudahan bukan sebagai penegak. Sebelumnya, perusahaan menguji calon – calon facilitator dan mempelajari aksi para facilitator. Facilitator perlu mengetahui tentang cara manajemen Novo Nordisk dan hal lainnya, karena tugas dari facilitator adalah untuk meningkatkan mufakat dan menguatkan kepatuhan pada cara tersebut. Karena menurut Novo Nordisk, kata patuh mengandung makna yang kuat dan tidak boleh dipisahkan dari Novo Nordisk. Karena Novo Nordisk adalah perusahaan yang mengasilkan biotechnology yang menghasilkan produk pelayanan kesehatan bagi manusia yang tidak boleh ada perkara seperti malpraktek yang dapat menyebabkan kerugian bagi semua pihak.

Konsep facilitator dikumpulkan oleh tiga peneliti dari Sekolah Bisnis di Copenhagen pada tahun 1996. Dengan persetujuan dari manajemen perusahaan, Henrik Gurtler mengirim email kepada 1.000 manajer umum dan senior sepanjang perusahaan. Perusahaan memerlukan 14 orang – orang yang mampu menjelajahi dunia dan masuk ke unit lokal di banyak negara berbeda. Bagi perusahaan pusat, posisi ini dideskripsikan sebagai posisi yang berbeda dari sifat – sifat yang alami.

Semua telah menjadi bagian dari perusahaan, selalu terulang dilemma antara tekad atau sesuatu yang baku antara HQ perusahaan atau bisnis unit pada DK dan dan tekad atau sesuatu yang baku bagi kebutuhan unit lokal pada masing – masing unit yang terpisah. Satu cara atau lebih, sistem, prosedur, instruksi kerja dan record harus benar sesuai tempat dan kontrol pada masing – masing unit lokal agar dapat berjalan pada bisinis lokal. Yang menjadi pertanyaan, standarisasi pendekatan untuk mengaplikasikan pada level local, level regional, level unit bisnis atau level perusahaan. Dan dalam dimensi yang lain, standarisasi pendekatan diselesaikan dari Denmark. Denmark segera menemukan pada keadaan dimana berbagai sistem, prosedur dan telah menindak lanjuti mekanisme, atau dalam proses telah menjadi standarisasi bagi HQ dan DK. Menindak lanjuti untuk fokus yang lebih besar apakah sistem dan prosedur itu terpakai. Konsekuensinya dalam melakukan manuver dan mengaplikasikan kebijakan tersebut adalah memilih kiat atau tools local dan juga peningkatan yang signifikan dalam kenaikan pengarahan aliran data dan kontol pusat walaupun belum terlihat peningkatan diperkuatnya aliran data dan respon atau tanggapan dalam cara lain.

Untuk selanjutnya, dimana facilitator yang sudah mengetahui tentang perusahaan yang telah ditugaskan untuk membantu manajemen perusahaan dalam mentransfer nilai assosiasi cara manajemen Novo Nodisk bagi semua unit di seluruh dunia. Tetapi Gurtler menambahkan bahwa mereka harus dapat lebih daripada itu. Gurtler menyadari bahwa jika semua unit mematuhi filosofi, ajaran perusahaan dan dengan teliti berjalan pada goals dan nilai, itu akan membuat komunikasi antar unit menjadi lebih baik dan cepat. Dan hal tersebut dapat mengurangi halangan untuk dapat saling berbagi pengetahuan dan dapat membangkitkan inovasi dan kerja sama antar unit.

Facilitator dalam menjalankan tugasnya, harus memperlihatkan :

• Pemahaman dasar bagaimana operasi Novo Nordisk, meliputi : struktur, logistik, nilai, jaringan lokal, pasar, dan pelanggan
• Menganalisa fakta, pendekatan yang sistematis dan keterampilan yang baik dalam perencanaan
• Membuktikan kapasitas untuk bekerja dengan efektif dan kesepakatan dengan orang – orang yang berbeda latar belakang kebudayaan
• Komunikasi dan kemampuan mendengar yang baik
• Kemampuan mengidentifikasi masalah dengan baik dan menunjukkan fleksibilitas memisahkan masalah
• Kemampuan presentasi yang baik
• Kemampuan bekerja mandiri dalam periode waktu yang lama
• Kemampuan dan kemauan untuk bergerak, dimana pekerjaan mungkin harus bepergian lebih dari 100 hari dalam setahun

Operasi objektif dan umum dari facilitation

Pada sesi ini, akan diuraikan secara singkat objektif dan operasi dari garis besar facilitation. Yang diuji pada tiga fase : pre-facilitation, facilitation yang sesuai, penempatan facilitation.

Pre-facilitation proses

Kunci untuk facilitation terletak pada persiapan dibandingkan dengan faktor lainnya. Ringkasan tentang keterangan latar belakang pada suatu unit harus dapat dengan mudah dikumpulkan dan diasimilasi kan oleh facilitator. Dokumen tentang materi meliputi hal berikut :

• Diagram organisasi
• Daftar karyawan
• Hasil terakhir dari audit organisasi
• Hasil survey
• Misi unit dan atau goal unit
• Rencana bisnis unit

Pada fase ini, facilitator menganalisa tentang unit bisnis lokal dengan intelegensi dan penuh denga kebijaksanaan. Dan akhir pada fase ini, tidak boleh terlewatkan suatu hal yang paling rumit dalam fase pre-facilitation, yaitu persetujuan antara facilitator dan manager unit dalam cara manajemen Novo Nordisk. Yang dimana mereka minim akan pengamatan, pengertian, dan kepatuhan diantaranya.

Facilitation yang sesuai

Pada terminologi facilitation, aspek pertama menyebutnya pengumpulan fakta, namun hal tersebut tidak pasti tepat, tapi facilitation telah mengumpulkan beberapa fakta tentang unit lokal. Aspek kedua, ialah membacakan dokumentasi unit. Facilitator meminta kepada unit yang tepat untuk memberikan informasi pada deskripsi pekerjaan, membangun rencana, evaluasi kinerja, rencana bisnis, dan waktu untuk rapat. Aspek ketiga, facilitation fokus terhadap identifikasi better practice. Facilitator telah mengidentifikasi better practice yang sesuai. Aspek yang keempat, mendeskripsikan facilitation sebagai penutup dan laporan. Facilitator mempersiapkan laporan daftar aksi yang telah didiskusikan dengan manager unit dan anggota dari staff yang terkait. Dan laporan akhirnya, menggabungkan point – point tentang aksi yang telah disepakati. Dan hasil laporan akan sampai pada Henrik Gurtler sebagai penanggung jawab facilitation.

Penempatan facilitation

Satu dari facilitator akan diangkat untuk bertanggung jawab untuk menindaklanjuti dari facilitation.

Facilitation : suatu ulasan sementara

Konsep facilitation adalah sebuah percobaan. Seperti halnya melakukan perjudian atau suatu investasi pada sebuah manusia. Banyak yang meragukan tentang facilitation, bahkan tidak berpihak kepadanya. Namun pada facilitator dapat membuktikannya dalam tahun pertamanya. Facilitator dianggap berperan banyak dan bermanfaat.

Facilitation sebagai manajemen antar budaya

Facilitator mendasari tugas multikultural yang sangat kompleks. Ditantang untuk dapat memastikan bahwa semua unit pada Novo Nordisk mematuhi filosofi bisnis, ajaran manajemen, membuat better practice , identifikasi semua unit, dan siap sepanjang perusahaan. Dari perspektif manajemen multikultural, terdapat dua dimensi yang menjadi kunci :

• Dirinya sendiri sebagai multikultural atau multilingual
• Interaksi dengan unit adalah kemudahan

Facilitation as knowledge management

Pemikiran tentang konsep untuk facilitator adalah kebutuhan untuk membuat sepanjang perusahaan agar menjadi lebih baik. Walaupun perusahaan sudah mengaplikasikan teknologi intranet sebagai media komunikasi, namun para individu lebih menyukai interaksi dengan sesama manusia. Facilitator memperoleh knowledge dengan empat cara : identifikasi, mengamati, verifikasi, dan dokumentasi. Facilitator telah dapat mencangkok knowledge – knowledge dari satu lokasi dan mengirimnya sebagai pengetahuan ke lokasi lain. Dan facilitator juga menjadi bagian dari knowledge tersebut, diantaranya knowledge tersebut adalah :

• Menyerap dan mendokumentasikan knowledge baru tentang perusahaan dari sudut pandang unit – unit yang satu dengan yang lainnya saling berbeda yang berinteraksi pada tiga taraf budaya : nasional, perusahaan, dan professional
• Menyesuaikan perilaku dan gaya komunikasi agar sesuai dengan kondisi local
• Berbagi apa dan bagaimana kepada facilitator lainnya
• Mendahulukan pengetahuan
• Konversi knowledge ke berbagai format sehingga berguna bagi perusahaan
• Mengkombinasikan knowledge
• Melakukan multikultural melalui aplikasi dari intelegensi dan kebijakan

Commonly held and contrastive feature

• Mads Ovlisen sebagai CEO tidak mempermasalahkan dalam perekrutan orang – orang terbaik dalam berbagai disiplin ilmu.
• Pada tahun 1990 perusahaan mengalami penurunan, dan kemudian munculah inovasi untuk membentuk tim elite untuk mengatasi masalah pada perusahaan dengan memperbaiki komunikasi secara vertikal dan horizontal
• Henrik gurtler sebagai salah satu manager yang bertanggung jawab dalam pembentukan tim elite yang disebut sebagai facilitator, mengirim email kepada lebih dari seluruh manager sepanjang perusahaan dalam rangka penseleksian untuk tim elite
• September 1996, 14 facilitator terbentuk
• Facilitator sebagai knowledge management

Commonly held and contrastive feature

• Mads Ovlisen sebagai CEO tidak mempermasalahkan dalam perekrutan orang – orang terbaik dalam berbagai disiplin ilmu.
• Pada tahun 1990 perusahaan mengalami penurunan, dan kemudian munculah inovasi untuk membentuk tim elite untuk mengatasi masalah pada perusahaan dengan memperbaiki komunikasi secara vertikal dan horizontal
• Henrik gurtler sebagai salah satu manager yang bertanggung jawab dalam pembentukan tim elite yang disebut sebagai facilitator, mengirim email kepada lebih dari seluruh manager sepanjang perusahaan dalam rangka penseleksian untuk tim elite
• September 1996, 14 facilitator terbentuk
• Facilitator sebagai knowledge management

Important knowledge in company

• Mengutamakan pengetahuan
• Cara memperbaiki komunikasi
• Cara menjalankan proses bisnis dengan berbagai kebijakan
• Visi dan misi, serta kebijakan – kebijakan yang dijalankan
• Identifikasi apa yang terjadi pada unit – unit lokal yang tersebar di seluruh dunia, dengan kepedulian yang besar
• Kepedulian kepada para karyawan
• Memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan dengan tidak memaklumi malpraktek

Cross cultural interfaces & Knowledge domain

• Peran dari tim khusus yang disebut sebagai facilitator untuk transfer nilai dan cara – cara yang lebih baik di sepanjang perusahaan di seluruh dunia
• Facilitator sebagai agen multicultural menciptakan persamaan keunggulan di sepanjang perusahaan
• Facilitator sebagai bentuk knowledge management

No Comments »

No comments yet.

RSS feed for comments on this post. TrackBack URL

Leave a comment

Name (required)

Mail (will not be published) (required)

Website