Saat ini, semakin banyak perusahaan yang menyadari pentingnya menyeimbangkan sukses jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Tak heran bila metode-metode seperti balanced scorecard (BSC) dan varian-variannya cukup populer belakangan ini. Dalam BSC, ukuran metrik untuk menilai kesuksesan sebuah perusahaan tidak melulu ukuran finansial saja seperti laba bersih, namun juga mencakup ukuran-ukuran yang melibatkan sudut pandang pelanggan, proses internal, dan pembelajaran organisasi. Keempat hal itulah yang menjadi tiang-tiang penyangga BSC yang harus dikaitkan dengan pencapaian divisi, departemen, sampai ke tingkat individu.
Menariknya, walau BSC cukup populer, ternyata masih jarang terdapat perusahaan yang menghubungkan pemakaian BSC dengan upaya-upaya inovasi. Robert Kaplan dan David Norton, dua penggagas BSC mengakui sendiri hal tersebut. Inovasi, menurut mereka, adalah kunci untuk mencapai keunggulan berkesinambungan. Untuk beberapa industri, berinovasi bisa jadi merupakan proses internal terpenting dalam organisasi. Namun proses ini biasanya justru mendapatkan perhatian paling sedikit dari jajaran puncak manajemen dibanding proses-proses lainnya yang lebih mudah kelihatan hasilnya. Kaplan dan Norton sendiri juga menganjurkan setiap perusahaan setidaknya memiliki satu metrik yang berkaitan dengan inovasi dalam BSC-nya. Tanpa itu, perusahaan tidak mungkin membangun sukses untuk jangka panjang.
Bila memang benar proses-proses inovasi harus dimasukkan ke dalam BSC, bagaimana memulainya? Dalam buku mereka Strategy Maps, Kaplan dan Norton membagi proses inovasi secara generik ke dalam 4 proses utama: mengidentifikasi peluang, mengelola portofolio, merancang dan mengembangkan, dan meluncurkan produk baru. Untuk setiap proses di atas harus dikembangkan ukuran-ukuran metrik yang sesuai dengan konteks perusahaan bersangkutan.
Kita mulai dari proses pertama: mengidentifikasi peluang. Proses ini mencakup pengumpulan dan pengembangan ide-ide produk baru. Sumber utama tentu saja dari R&D, tetapi sumber-sumber lain tetap harus dieksplorasi. Universitas, lembaga-lembaga riset pemerintah, para konsumen, para pemasok dan distributor, atau ide-ide dari model open innovation harus dijadikan alternatif lain. Ukuran-ukuran yang bisa dijadikan sebagai metrik di sini mencakup jumlah ide yang berhasil diperoleh, disaring, dan diteruskan ke bagian pengembangan.
Proses kedua, mengelola portofolio penting karena dengan sumber daya terbatas, perusahaan harus menentukan proyek pengembangan mana yang harus diprioritaskan dan mana yang tidak. Portofolio juga memungkinkan perusahaan menyeimbangkan proyek-proyek yang bisa memberikan pengembalian jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Kepincangan pada portofolio akan menyebabkan perusahaan mengalami masalah. Salah satu metode paling terkenal untuk mengelola portofolio di sini adalah aggregate project plan. Untuk mengelola portofolio tersebut, metrik yang bisa dipakai antara lain: jumlah proyek-proyek yang berada di portofolio dan distribusinya, jumlah investasi aktual versus rencana, jumlah kerja sama yang berhasil dijalin, dlsb.
Setelah itu kita masuk ke proses berikutnya, merancang dan mengembangkan. Di sinilah kita berjumpa dengan inti dari proses pengembangan produk baru. Proses yang berhasil akan menghasilkan produk yang siap untuk diproduksi masal dan dipasarkan sesuai kebutuhan calon pelanggan. Selain itu, proses ini juga harus memenuhi persyaratan waktu dan biaya yang sudah ditentukan. Pengelolaan proses ini penting mengingat semakin besarnya biaya pengembangan dewasa ini dan semakin rumitnya interaksi produk baru dengan sistem-sistem yang sudah ada, termasuk dengan komponen-komponen yang dikembangkan perusahaan komplementor lainnya. Sebagai contoh, di industri farmasi, diperkirakan biaya pengembangan produk baru bisa mencapai ratusan juta USD. Untuk mengukur kesuksesan proses ini, beberapa metrik yang bisa dipakai adalah: jumlah paten yang dihasilkan, jumlah proyek yang berhasil diselesaikan, jumlah proyek yang selesai tepat waktu, rata-rata waktu pengembangan produk baru, jumlah investasi aktual versus rencana, dlsb.
Proses terakhir adalah membawa produk baru tersebut ke pasar. Di sini, produk akhir siap diluncurkan setelah melalui pemeriksaan dan pengujian akhir secara intensif. Departemen pemasaran dan penjualan mulai melibatkan diri pada tahap ini. Produksi dimulai dulu pada skala kecil, dan kadang dilakukan uji coba penjualan terbatas. Setelah volume penjualan mulai meningkat, produksi skala besar baru berjalan. Metrik yang sering dipakai di sini antara lain: waktu yang dibutuhkan dari pengenalan produk ke produksi masal, jumlah produk baru yang berhasil diluncurkan, biaya produksi aktual versus rencana, jumlah produk cacat, tingkat kepuasan pelanggan, pendapatan 6 bulan pertama, dlsb.
Metrik-metrik di atas bersifat generik dan tidak bisa ditiru mentah-mentah untuk perusahaan Anda. Anda tetap harus mengembangkan metrik-metrik Anda sendiri sesuai konteks internal perusahaan dan industri Anda sendiri. Namun setidaknya tulisan ini bisa memberikan gambaran bagaimana caranya memasukkan proses-proses inovasi ke dalam BSC perusahaan Anda. Tanpa memasukkan proses-proses inovasi, BSC perusahaan Anda belum bisa disebut balanced.

pembahasan.

-. Whole problem is :
1. Kurangnya pemahaman perusahaan tentang eratnya Balance Scorecard dengan Inovasi yang dibutuhkan oleh sebuah perusahaan untuk dapat berkembang menjadi lebih baik lagi.

2. perusahaan khususnya pimpinan hanya melihat alur financial perusahaan saja tanpa memperhatikan Inovasi-Inovasi yang dibutuhkan bagi perusahaan.

-. Knowledge yang ada :
1. untuk mengetahui betapa pentingnya inovasi pada perusahaan dan hubungan nya deng balance scorecard dengan menggunakan proses inovasi secara generik yang terbagi ke dalam 4 proses utama:
-. mengidentifikasi peluang,
-. mengelola portofolio, -. merancang dan mengembangkan,
-. meluncurkan produk baru.

Dalam artikel diatas kita mengetahui kegunaan Balance Scorecard selain untuk menyeimbangkan kegiatan di perusahaan ternyata balance scorecard juga dapat menumbuhkan Inovasi bagi perusahaan,
Inovasi sangatlah penting bagi setiap perusahaan kerena di eraglobalisasi seperti sekarang ini yang paling penting adalah untuk berinovasi baik itu dalam segi ekonomi maupun produk-produk baru yang akan di produksi oleh sebuah perusahaan.
Knowledge Balance Scorecard memiliki 4 proses utama: mengidentifikasi peluang, mengelola portofolio, merancang dan mengembangkan, dan meluncurkan produk baru. Untuk setiap proses harus dikembangkan ukuran-ukuran metrik yang sesuai dengan konteks perusahaan bersangkutan, karena tiap perusahaan memiliki metrik dan portofolio yang berbeda-beda sehingga tidak mudah untuk di jiplak oleh perusahaan lainnya.