Banyak perusahaan-perusahaan nasional yang keder menghadapi saingan-saingannya dari perusahaan multinasional. Ketakutan tersebut memang berdasar. Perusahaan-perusahaan multinasional sering datang dengan strategi yang sudah terasah belasan atau puluhan tahun, reputasi bagus yang sulit untuk ditaklukkan, dan SDM dan sistem perusahaan berkelas dunia. Ketakutan tersebut memang perlu untuk menjaga kewaspadaan, tetapi ketakutan tersebut tidak perlu berlebihan juga. Memang benar, raksasa-raksasa multinasional tersebut memiliki hampir semua sumber daya yang didambakan perusahaan lokal. Namun sering mereka tidak mampu menggunakan keunggulan mereka secara maksimal di lingkungan negara-negara berkembang.
Sebut saja efisiensi logistik. Di negara-negara berkembang seperti Indonesia yang lalu lintasnya masih tidak karuan dengan infrastruktur yang sering di bawah standar, sistem informasi logistik yang mampu memprediksi tibanya kiriman dalam hitungan menit tidak bisa diterapkan di sini. Ini belum termasuk kondisi daerah pedalaman dan kepulauan Indonesia. Pasar Indonesia yang heterogen juga menyulitkan metode riset pasar yang terasah untuk negara-negara maju. Banyaknya jumlah penduduk miskin dan berpendidikan rendah membuat pesan pemasaran harus diadaptasi sesuai tingkat pendidikan mereka. Dalam konteks ini, para pemain lokal sering sudah mendapatkan pengetahuan tersebut secara tacit, sementara para pemain multinasional memerlukan waktu untuk merubah strategi dan paradigma mereka. Kelebihan pemain lokal dan kekurangan perusahaan multinasional tersebut seharusnya dipergunakan secara maksimal oleh perusahaan-perusahaan dalam negeri.
Para perusahaan lokal seharusnya juga bisa memanfaatkan pembagian pasar negara berkembang berdasarkan hasil riset Tarun Khanna dan Krishna G. Palepu (keduanya dari Harvard Business School). Menurut mereka, pasar negara berkembang terdiri dari 4 tingkatan: global, glocal, local, dan bottom. Keempat lapis pasar ini membentuk sebuah piramida dengan lapisan global yang memiliki jumlah konsumen paling sedikit terletak di atas dan lapisan bottom dengan jumlah konsumen terbesar menempati posisi terbawah.
Konsumen yang menempati pasar global menginginkan produk dengan atribut dan kualitas yang sama dengan para konsumen di negara-negara maju. Mereka bersedia membayar lebih untuk produk-produk tersebut. Mereka adalah para pembeli barang-barang bermutu seperti tas Louis Vuitton atau jam tangan Rolex yang asli. Di bawah pasar global, kita menemukan pasar glocal. Penghuni pasar ini masih membutuhkan barang-barang berkualitas tinggi, tetapi kesediaan mereka mengeluarkan uang sedikit lebih rendah dibanding konsumen di tingkat global. Mereka adalah para konsumen yang suka menginap di hotel-hotel berbintang lima sambil menjinjing notebook dan telepon genggam model terbaru. Setelah itu, kita menemukan para penghuni lapisan local yang sudah cukup puas dengan produk-produk lokal dengan harga lebih murah. Dan di bagian paling bawah, di bottom of the pyramid, terdapat kelas konsumen yang hanya bisa membeli produk-produk termurah dalam jumlah seminimal mungkin.
Di segmen global, perusahaan multinasional memang mendominasi. Jarang ada perusahaan lokal yang bisa menandingi mereka. Sementara itu, para perusahaan lokal kebanyakan bersaing antar sesama mereka sendiri di tingkat local. Kedua lapisan ini, global dan local, menciptakan dua medan persaingan yang berbeda. Misalnya untuk industri minuman air mineral kemasan, Evian bersaing dengan Perrier dan Dasani di segmen global, sementara Aqua bertempur dengan Ades dan Total di segmen local.
Bagaimana dengan di lapisan glocal? Ternyata, di sinilah pertempuran paling seru sering terjadi. Perusahaan multinasional yang melihat kecilnya jumlah penghuni segmen global, mau tak mau harus menjangkau ke bawah (tetapi tidak terlalu bawah untuk melindungi brand positioning-nya). Sementara itu, para pemain lokal yang ingin tumbuh terpaksa melirik ke atas agar mampu menjual dengan marjin keuntungan yang lebih tinggi. Kedua jenis perusahaan tersebut, tanpa bisa dihindari lagi, bertemu di segmen glocal. Siapa yang menang? Tentu saja jawabannya tergantung pada sejauh mana perusahaan tersebut mampu memanfaatkan competitive advantage-nya dengan baik relatif terhadap para kompetitor mereka. Di sini, strategi yang baik dan inovasi terus menerus memegang kunci.
Di tengah serunya perebutan pasar di tingkat global, glocal, dan local, banyak perusahaan yang melupakan segmen bottom. Padahal seperti yang sudah pernah dibahas di beberapa artikel lainnya (misalnya: Melayani Piramida Terbawah dan Kala Pasien Negara Maju Terbang ke Asia), di pasar ini, persaingan relatif ringan dan menjanjikan potensi besar bagi mereka yang berhasil menggarapnya. Hanya saja, untuk melayani segmen ini, perusahaan harus merubah cara pikir dan pendekatan-pendekatan mereka secara radikal.
Perusahaan-perusahaan lokal, karena itu, sebenarnya tidak perlu takut bersaing dengan perusahaan-perusahaan multinasional. Yang terpenting adalah memilih medan persaingan dan strategi bersaing yang benar. Tentu saja, jangan langsung bersaing di pasar glocal dan terlebih-lebih global bila perusahaan Anda belum kuat di lapisan local. (Pengecualian tentu saja bisa diberikan untuk perusahaan lokal yang cukup percaya diri untuk langsung bermain di tingkatan glocal seperti J.Co atau Excelso.) Bangun kekuatan Anda dan manfaatkan pengetahuan Anda akan konteks lokal untuk menguasai segmen local dan bottom terlebih dahulu. Setelah menuai keberhasilan di sana, barulah lirik segmen glocal dan mulai membangun kekuatan yang lebih besar misalnya dengan merekrut lulusan perguruan tinggi terbaik dan mendapatkan sertifikasi internasional seperti ISO. Barulah setelah itu, Anda mulai melirik pasar global. Namun sebisa mungkin, berekspansilah terlebih dahulu ke negara-negara berkembang lainnya sebelum merambah ke negara-negara maju yang menuntut kualitas produk dan reputasi merek yang lebih tinggi. Sama halnya dengan para pendaki gunung, untuk sukses mendaki piramida ini, Anda harus membangun base camps di beberapa tempat terlebih dahulu untuk menyusun kekuatan dan menyimpan energi sebelum mendaki ke tempat yang lebih tinggi.
Perusahaan-perusahaan dari negara berkembang seperti Haier, Huawei, Lenovo, Wahaha Group (Cina); Infosys, Tata Group, Wipro (India); AmBev (Brazil), SABMiller (Afsel), Jollibee Foods (Filipina), atau S.A.C.I Falabella (Cile) adalah beberapa contoh perusahaan dari negara berkembang yang akhirnya berhasil menjadi pemain global dengan menjalankan strategi mendaki yang benar. Mereka bisa, perusahaan Anda pasti bisa juga.

Pembahasan.

-. whole problem is :

1. Perusahaan lokal memiliki kekawatiran yang terlalu besar terhadap perusahaan multinasional sehingga tidak berfikir jernih untuk menghadapi situasi seperti itu dan membuat perusahaan lokal tidak mengambil tindakan apapun untuk mengimbangi perusahaan multi nasional.

2. perusahaan kurang mengetahui di posisi pangsa pasar mana mereka berada dan akan berkembang ke arah mana nantinya perusahaan tersebut karena hal inilah perusahaan lokal kurang berkembang dengan baik sehingga perusahaan multinasional dapat memanfaatkan celah tersebut.

-. Knowledge yang ada :
1. perusahaan harus tahu dimana pangsa pasar tempat dia berada dan akan menuju ke arah mana perusahaan tersebut.

2. Berikut adalah pasar negara berkembang terdiri dari 4 tingkatan yaitu :
-. global = perusahaan multinasional memang mendominasi.-. glocal = Perusahaan multinasional yang melihat kecilnya jumlah penghuni segmen global, mau tak mau harus menjangkau ke bawah (tetapi tidak terlalu bawah untuk melindungi brand positioning-nya). Sementara itu, para pemain lokal yang ingin tumbuh terpaksa melirik ke atas agar mampu menjual dengan marjin keuntungan yang lebih tinggi. Kedua jenis perusahaan tersebut, tanpa bisa dihindari lagi, bertemu di segmen glocal.
-. local = para perusahaan lokal kebanyakan bersaing antar sesama mereka sendiri di tingkat local.
-. bottom = pangsa pasar yang beroprasi pada kalangan bawah.

Dari artikel diatas jelas kita harus memiliki knowledge yang cukup untuk menentukan disegmen mana kita berada dan kearah mana kita akan mengembangkan segmen(pangsa pasar berikutnya) dengan menggunakan Knowledge 4 tingkatan pasar Negara berkembang yaitu : global, glocal, local, dan bottom.
Dengan mempelajari tingkatan-tingkatan tersebut dengan baik kita akan mendapatkan sebuah acuan yang tepat kemana arah perusahaan akan bergerak dan mendapatkan keuntungan yang lebih banyak lagi.
Oleh sebab itu janganlah kita terlalu takut akan kedatangan perusahaan multinasional karna perusahaan tersebut belom begitu mengerti iklim usahaan yang ada di negara berkembang jadi bagi perusahaan lokal harus lebih bersiap untuk menghadapi tantangan tersebut (jadilah Tuan rumah dinegeri sendiri)….!!!

Saat ini, semakin banyak perusahaan yang menyadari pentingnya menyeimbangkan sukses jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Tak heran bila metode-metode seperti balanced scorecard (BSC) dan varian-variannya cukup populer belakangan ini. Dalam BSC, ukuran metrik untuk menilai kesuksesan sebuah perusahaan tidak melulu ukuran finansial saja seperti laba bersih, namun juga mencakup ukuran-ukuran yang melibatkan sudut pandang pelanggan, proses internal, dan pembelajaran organisasi. Keempat hal itulah yang menjadi tiang-tiang penyangga BSC yang harus dikaitkan dengan pencapaian divisi, departemen, sampai ke tingkat individu.
Menariknya, walau BSC cukup populer, ternyata masih jarang terdapat perusahaan yang menghubungkan pemakaian BSC dengan upaya-upaya inovasi. Robert Kaplan dan David Norton, dua penggagas BSC mengakui sendiri hal tersebut. Inovasi, menurut mereka, adalah kunci untuk mencapai keunggulan berkesinambungan. Untuk beberapa industri, berinovasi bisa jadi merupakan proses internal terpenting dalam organisasi. Namun proses ini biasanya justru mendapatkan perhatian paling sedikit dari jajaran puncak manajemen dibanding proses-proses lainnya yang lebih mudah kelihatan hasilnya. Kaplan dan Norton sendiri juga menganjurkan setiap perusahaan setidaknya memiliki satu metrik yang berkaitan dengan inovasi dalam BSC-nya. Tanpa itu, perusahaan tidak mungkin membangun sukses untuk jangka panjang.
Bila memang benar proses-proses inovasi harus dimasukkan ke dalam BSC, bagaimana memulainya? Dalam buku mereka Strategy Maps, Kaplan dan Norton membagi proses inovasi secara generik ke dalam 4 proses utama: mengidentifikasi peluang, mengelola portofolio, merancang dan mengembangkan, dan meluncurkan produk baru. Untuk setiap proses di atas harus dikembangkan ukuran-ukuran metrik yang sesuai dengan konteks perusahaan bersangkutan.
Kita mulai dari proses pertama: mengidentifikasi peluang. Proses ini mencakup pengumpulan dan pengembangan ide-ide produk baru. Sumber utama tentu saja dari R&D, tetapi sumber-sumber lain tetap harus dieksplorasi. Universitas, lembaga-lembaga riset pemerintah, para konsumen, para pemasok dan distributor, atau ide-ide dari model open innovation harus dijadikan alternatif lain. Ukuran-ukuran yang bisa dijadikan sebagai metrik di sini mencakup jumlah ide yang berhasil diperoleh, disaring, dan diteruskan ke bagian pengembangan.
Proses kedua, mengelola portofolio penting karena dengan sumber daya terbatas, perusahaan harus menentukan proyek pengembangan mana yang harus diprioritaskan dan mana yang tidak. Portofolio juga memungkinkan perusahaan menyeimbangkan proyek-proyek yang bisa memberikan pengembalian jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Kepincangan pada portofolio akan menyebabkan perusahaan mengalami masalah. Salah satu metode paling terkenal untuk mengelola portofolio di sini adalah aggregate project plan. Untuk mengelola portofolio tersebut, metrik yang bisa dipakai antara lain: jumlah proyek-proyek yang berada di portofolio dan distribusinya, jumlah investasi aktual versus rencana, jumlah kerja sama yang berhasil dijalin, dlsb.
Setelah itu kita masuk ke proses berikutnya, merancang dan mengembangkan. Di sinilah kita berjumpa dengan inti dari proses pengembangan produk baru. Proses yang berhasil akan menghasilkan produk yang siap untuk diproduksi masal dan dipasarkan sesuai kebutuhan calon pelanggan. Selain itu, proses ini juga harus memenuhi persyaratan waktu dan biaya yang sudah ditentukan. Pengelolaan proses ini penting mengingat semakin besarnya biaya pengembangan dewasa ini dan semakin rumitnya interaksi produk baru dengan sistem-sistem yang sudah ada, termasuk dengan komponen-komponen yang dikembangkan perusahaan komplementor lainnya. Sebagai contoh, di industri farmasi, diperkirakan biaya pengembangan produk baru bisa mencapai ratusan juta USD. Untuk mengukur kesuksesan proses ini, beberapa metrik yang bisa dipakai adalah: jumlah paten yang dihasilkan, jumlah proyek yang berhasil diselesaikan, jumlah proyek yang selesai tepat waktu, rata-rata waktu pengembangan produk baru, jumlah investasi aktual versus rencana, dlsb.
Proses terakhir adalah membawa produk baru tersebut ke pasar. Di sini, produk akhir siap diluncurkan setelah melalui pemeriksaan dan pengujian akhir secara intensif. Departemen pemasaran dan penjualan mulai melibatkan diri pada tahap ini. Produksi dimulai dulu pada skala kecil, dan kadang dilakukan uji coba penjualan terbatas. Setelah volume penjualan mulai meningkat, produksi skala besar baru berjalan. Metrik yang sering dipakai di sini antara lain: waktu yang dibutuhkan dari pengenalan produk ke produksi masal, jumlah produk baru yang berhasil diluncurkan, biaya produksi aktual versus rencana, jumlah produk cacat, tingkat kepuasan pelanggan, pendapatan 6 bulan pertama, dlsb.
Metrik-metrik di atas bersifat generik dan tidak bisa ditiru mentah-mentah untuk perusahaan Anda. Anda tetap harus mengembangkan metrik-metrik Anda sendiri sesuai konteks internal perusahaan dan industri Anda sendiri. Namun setidaknya tulisan ini bisa memberikan gambaran bagaimana caranya memasukkan proses-proses inovasi ke dalam BSC perusahaan Anda. Tanpa memasukkan proses-proses inovasi, BSC perusahaan Anda belum bisa disebut balanced.

pembahasan.

-. Whole problem is :
1. Kurangnya pemahaman perusahaan tentang eratnya Balance Scorecard dengan Inovasi yang dibutuhkan oleh sebuah perusahaan untuk dapat berkembang menjadi lebih baik lagi.

2. perusahaan khususnya pimpinan hanya melihat alur financial perusahaan saja tanpa memperhatikan Inovasi-Inovasi yang dibutuhkan bagi perusahaan.

-. Knowledge yang ada :
1. untuk mengetahui betapa pentingnya inovasi pada perusahaan dan hubungan nya deng balance scorecard dengan menggunakan proses inovasi secara generik yang terbagi ke dalam 4 proses utama:
-. mengidentifikasi peluang,
-. mengelola portofolio, -. merancang dan mengembangkan,
-. meluncurkan produk baru.

Dalam artikel diatas kita mengetahui kegunaan Balance Scorecard selain untuk menyeimbangkan kegiatan di perusahaan ternyata balance scorecard juga dapat menumbuhkan Inovasi bagi perusahaan,
Inovasi sangatlah penting bagi setiap perusahaan kerena di eraglobalisasi seperti sekarang ini yang paling penting adalah untuk berinovasi baik itu dalam segi ekonomi maupun produk-produk baru yang akan di produksi oleh sebuah perusahaan.
Knowledge Balance Scorecard memiliki 4 proses utama: mengidentifikasi peluang, mengelola portofolio, merancang dan mengembangkan, dan meluncurkan produk baru. Untuk setiap proses harus dikembangkan ukuran-ukuran metrik yang sesuai dengan konteks perusahaan bersangkutan, karena tiap perusahaan memiliki metrik dan portofolio yang berbeda-beda sehingga tidak mudah untuk di jiplak oleh perusahaan lainnya.

‘Stage-gate process’

Sistem keamanan berlapis sudah sering dipakai untuk mengurangi terjadinya hal-hal yang tidak diinginkan. Di bandara, misalnya, kita harus melewati beberapa detektor logam dan pemeriksaan X-ray untuk barang bawaan sebelum diijinkan masuk ke ruang tunggu keberangkatan. Selain itu, kita juga diwajibkan menunjukkan tiket atau paspor sebelum diperbolehkan naik ke pesawat. Untuk mengakses sebuah dokumen penting di komputer, kita sering harus mengingat beberapa passwords yang berbeda. Memang tidak ada jaminan sistem keamanan berlapis seperti itu mampu menghilangkan semua potensi masalah, tetapi penyaringan berlapis tersebut terbukti mampu mengurangi sebagian besar potensi kerugian yang tak diharapkan.
Sistem “keamanan” berlapis seperti itu sebenarnya juga dibutuhkan untuk pengembangan produk baru mengingat proses ini penuh dengan resiko kegagalan. Sistem pengamanan di sini adalah dalam bentuk evaluasi proyek yang berlapis. Pengembangan produk baru yang tidak memiliki tahap-tahap evaluasi berpotensi memboroskan sumber daya perusahaan dengan sia-sia. Kebutuhan pelanggan sering berubah di tengah upaya pengembangan, sementara dari internal, kurangnya data riset sering membuat pengembangan didasari atas asumsi-asumsi yang keliru. Sama halnya dengan sistem pengamanan berlapis di bandara atau sistem komputer, evaluasi proyek bertahap seperti itu dibutuhkan untuk meminimalkan resiko, tetapi resiko di sini dalam bentuk penggunaan sumber daya perusahaan yang terbatas (dalam bentuk uang, waktu, dan tenaga). Dengan mengurangi komitmen sumber daya ke proyek yang kurang menjanjikan dan mengarahkan ke proyek yang lebih menjanjikan, perusahaan akan mampu memaksimalkan pengembalian investasinya.
Model paling terkenal dan banyak dipakai untuk evaluasi bertahap seperti itu dikembangkan oleh Robert C. Cooper. Pada model generik yang diusulkan Cooper, model yang disebut dengan stage-gate process ini memiliki 5 tahap evaluasi: scoping, business case, development, testing & validation, dan launch. Setiap tahap evaluasi diibaratkan sebagai sebuah pagar (gate). Pagar ke tahap berikutnya akan dibuka bila evaluasi memberikan sinyal positif. Pada tahap awal (scoping), ide tersebut akan dievaluasi apakah layak untuk ditindaklanjuti. Bila ya, pagar pertama dibuka. Kemudian untuk melewati pagar kedua (business case), ide tersebut harus dinilai layak untuk melewati pengumpulan informasi awal secara ekstensif baik dari sisi pasar, finansial, ataupun teknis. Pagar ketiga (development) akan dibuka bila ide tersebut dianggap mampu menghasilkan keuntungan ekonomis sesuai hasil analisis dari sisi pasar, finansial, dan teknis. Pagar keempat (testing & validation) dibuka bila proyek mampu menghasilkan produk awal yang bisa diuji coba secara terbatas. Kemudian pagar terakhir (launch) akan terbuka bila produk tersebut dianggap sudah bisa diluncurkan secara luas dan menghasilkan keuntungan buat perusahaan. Model generik tersebut tentu harus diadaptasi berdasarkan kebutuhan masing-masing perusahaan. Perusahaan yang memiliki lebih dari satu jenis produk mungkin membutuhkan jumlah tahap yang berbeda untuk masing-masing produknya.
Pada setiap tahap, sebuah tim lintas fungsi akan melakukan evaluasi dan memutuskan apakah proyek akan diteruskan atau dihentikan. Untuk menunjang keputusan mereka, informasi terbaru dari sisi pasar, finansial, dan teknis dikumpulkan. Proses evaluasi ini terdiri dari 3 komponen: deliverables (hasil dari tahap sebelumnya), criteria (kriteria yang harus dipenuhi untuk masuk ke tahap berikutnya), dan outputs (hasil evaluasi yang bisa berupa: teruskan, hentikan, tunda, atau daur ulang. Outputs juga termasuk rencana pelaksanaan dan hasil yang diharapkan untuk evaluasi tahap berikutnya.)
Metode stage-gate ini terbukti manjur mengurangi resiko proyek pengembangan produk baru. Salah satu alasan penting mengapa metode yang kelihatan sederhana ini manjur adalah sifat pembiayaan dari sebuah proyek pengembangan produk. Untuk melahirkan sebuah ide dan menuliskannya dalam bentuk proposal, kita mungkin cuma butuh sekitar Rp. 1 juta. Jumlah tersebut akan meningkat 10x lipat untuk melakukan riset pendahuluan kelayakan ide. Ketika rancangan dan spesifikasi dibuat, jumlah tersebut membengkak 10x lipat lagi. Pengembangan prototipe dan riset pasar secara besar-besaran membutuhkan kenaikan 10x lipat lagi. Bila itu lolos, dana 10x lipat lebih besar dibutuhkan untuk membangun pilot plan dan uji coba pasar. Kemudian tahap akhir, pembangunan pabrik dan peluncuran produk membutuhkan biaya 10x lipat dari biaya sebelumnya.
Karena biaya membengkak secara eksponensial sejalan dengan berjalannya sebuah proyek, alangkah baiknya bila ide yang tidak memiliki kemungkinan berhasil di pasar bisa dibunuh secepat mungkin. Evaluasi stage-gate adalah sarana yang sangat tepat untuk melakukan hal itu. Tanpa adanya evaluasi berkala secara sistematis dan disiplin seperti itu, tidak jarang proyek pengembangan produk baru yang tidak memiliki kemungkinan berhasil akan terus dijalankan sampai akhir. Perusahaan-perusahaan seperti Corning, Exxon, IBM, P&G, General Motors, dan lainnya telah menggunakan pendekatan ini. Pada sebuah survei yang dilakukan pada tahun 2001, sekitar 56% perusahaan di Eropa dan 59% perusahaan di Jepang menerapkan proses stage-gate atau variasinya untuk pengembangan produk baru.

Pembahasan.

-. Whole Problem is :
1. Sistem berlapis (metode stage-gate) yang diterapkan terlalukaku sehingga menyebabkan ide-ide yang bagus kurang begitu di perhatikan karena perusahaan sedang berfokus pada sebuah riset yang sedang dikembangkan, sehingga ide tersebut butuh waktu lama untuk di lihat oleh perusahaan dan mungkin perusahaan lain telah memproduksi produk tersebut lebih dahulu, jadi perusahaan kehilangan uang, waktu dan tenaga.

2. efek dari metode stage-gate yang paling buruk adalah biaya yang di keluarkan sangatlah besar sehingga bila produk yang dihasilkan tidak berhasil dipasaran akan berakibat fata bagi perusahaan tersebut.

Knowledge yang ada :
1. Metode stage-gate yang baik bagi sebuah perusahaan yaitu dengan menerapkan 5 langkah sebagai berikut:
-. Pada tahap awal (scoping), ide tersebut akan dievaluasi apakah layak untuk ditindaklanjuti.
-. pagar kedua (business case), ide tersebut harus dinilai layak untuk melewati pengumpulan informasi awal secara ekstensif baik dari sisi pasar, finansial, ataupun teknis.
-. Pagar ketiga (development) akan dibuka bila ide tersebut dianggap mampu menghasilkan keuntungan ekonomis sesuai hasil analisis dari sisi pasar, finansial, dan teknis.
-. Pagar keempat (testing & validation) dibuka bila proyek mampu menghasilkan produk awal yang bisa diuji coba secara terbatas.
-. pagar ke lima (launch) akan terbuka bila produk tersebut dianggap sudah bisa diluncurkan secara luas dan menghasilkan keuntungan buat perusahaan.

Jadi setiap perusahaan yang beroperasi pada pemroduksian sebuah produk seperti IBM, APPLE, dll, metode stage-gate tersebut dapat berguna bagi perusahaan untuk dapat memproduksi produk-produk yang lebih berkualitan dan sesuai dengan perkembangan jaman yang ada dan juga metode tersebut dapat pula membantu perusahaan melewati kegagalan penjualan produk di pasaran sehingga perusahaan tidak rugi besar.
namu metode tersebut harus pula disesuaikan dengan kriteria perusahaan yang akan menggunakannya karena beda perusahaan beda pula penerapan metode tersebut tergantung pada kriteria perusahaan itu sendiri.

Home Depot dan Toyota

Setelah Robert Nardelli kalah dalam perebutan kursi CEO GE sebagai penerus Jack Welch, dia pindah ke Home Depot dengan jabatan CEO. Kedatangannya ke perusahaan penjual alat-alat pertukangan tersebut di bulan Desember 2000 disambut dengan harapan tinggi. Bagaimanapun Nardelli adalah salah satu eksekutif terbaik selama kiprahnya di GE.
Tetapi di awal tahun 2007 ini, tepatnya tanggal 3 Januari 2007, Nardelli resmi dipecat dari Home Depot karena dianggap telah mengobrak-abrik budaya desentralistik Home Depot dan membuat marah para pemegang saham dengan mengambil kompensasi selangit walau dia dianggap tidak berhasil meningkatkan kinerja Home Depot. Apa pasal? Apakah kesuksesan Nardelli di GE hanya sekedar kebetulan belaka? Ataukah dukungan-dukungan yang membuatnya sukses di GE tidak bisa dipindahkan begitu saja ke Home Depot? Apakah hal itu disebabkan perbedaan industri GE dan Home Depot? Lalu kenapa Lou Gerstner yang tidak memiliki pengalaman di industri teknologi informasi sebelumnya mampu mengembalikan kejayaan IBM, sang raksasa biru? Sebuah kebetulan? Apakah para pemimpin yang berhasil hanya sekedar beruntung mengingat banyak pemimpin yang berhasil di satu tempat belum menjamin keberhasilan mereka di tempat lain?
Teka-teki tersebut sudah berumur panjang. Adalah Boris Groysberg, Andrew N. McLean, dan Nitin Nohria (ketiganya dari Harvard Business School) yang berusaha memecahkan teka-teki ini dengan mengajukan pertanyaan: “Apakah para keberhasilan seorang pemimpin bisa dipindahkan begitu saja dari satu tempat ke tempat lainnya?” Untuk menjawab pertanyaan tersebut, mereka berusaha melacak kinerja para mantan eksekutif GE yang pindah ke perusahaan lain. Seperti diduga sebelumnya, ada yang berhasil, ada pula yang gagal. Keberhasilan dan kegagalan tersebut bisa saja dianggap sama permainan melempar koin, tetapi para akademis tersebut berusaha mencari penjelasan hubungan sebab akibat yang lebih masuk akal.
Alhasil, mereka menyimpulkan seorang pemimpin akan berhasil di tempat lain bila human capital sang pemimpin sesuai dengan tantangan yang dihadapi perusahaan bersangkutan. Human capital tersebut mencakup 5 aspek: general management (pengetahuan akan kepemimpinan secara umum, negosiasi, dan pengambilan keputusan), strategic (keahlian khusus untuk mengatasi tantangan strategis perusahaan seperti pertumbuhan atau pengurangan biaya), industry (pengetahuan khusus akan pasar, konsumen, atau regulasi sebuah industri), relationship (kemampuan menjalin hubungan dengan kelompok kerja tertentu), dan company-specific (pengatahuan budaya perusahaan, rutinitas, prosedur, proses sebuah perusahaan tertentu).
Dari kelima aspek tersebut, general management human capital adalah yang paling mudah dipindahkan dari satu tempat ke tempat lainnya. Menyusul berikutnya secara berturut-turut strategic, industry, dan relationship skills. Dan yang paling sulit dipindahkan adalah company-specific human capital. Nah, dari kelima aspek tersebut, ternyata ada dua aspek yang menunjukkan pengaruh terbesar terhadap keberhasilan pemimpin baru: strategic dan company-specific human capital. Dengan kata lain, seorang pemimpin baru memiliki kemungkinan berhasil paling tinggi bila kemampuan strategic dan company-specific yang dimilikinya sesuai dengan tempat barunya.
Bila kita kembali ke kasus Robert Nardelli dan Home Depot, kita mungkin harus mengakui kepiawaian Nardelli dalam aspek general management. Nardelli juga merekrut banyak mantan bawahan dan koleganya dari GE ke Home Depot. Dengan langkah tersebut, dia berhasil meningkatkan relationship human capital-nya karena Nardelli dengan mudah menyesuaikan diri dengan kelompok yang sudah dikenalnya dengan baik. Tetapi untuk ketiga aspek lainnya, Nardelli benar-benar bermasalah. Tanpa pengalaman di dunia ritel dan industri pertukangan, baik industry atau company-specific human capital-nya jeblok. Namun itu bukan apa-apa dibanding dengan kesalahan strategisnya, yang dianggap sebagai biang kerok kejatuhannya. Home Depot yang memiliki budaya kuat sebagai perusahaan yang menjunjung desentralisasi dan pelayanan konsumen diobrak-abrik menjadi perusahaan yang tersentralisasi dan berfokus pada penghematan biaya. Nardelli tentu sulit disalahkan karena keberhasilannya di GE disebabkan kemampuannya melakukan efisiensi. Keberhasilan tersebut bisa jadi membuat Nardelli melihat semua masalah melalui kaca mata yang sama.
Teori yang dikemukakan oleh ketiga akademis dari Harvard tersebut hampir sama dengan teori dari Morgan McCall, profesor dari Marshall School of Business at University of Southern California. McCall menyimpulkan keberhasilan seorang eksekutif di sebuah perusahaan sangat ditentukan oleh pengalaman mereka sebelumnya. Penugasan seorang eksekutif di sebuah perusahaan bisa dianggap sebagai kurikulum pelajaran. Eksekutif yang bergelut dengan masalah efisiensi dan berhasil akan menjadi eksekutif yang baik bila menghadapi penugasan serupa. Eksekutif yang memiliki pengalaman segudang dalam menbangun perusahaan start-up kemungkinan besar akan sukses di perusahaan start-up yang baru.
Karena itu, upaya mencari pemimpin yang memiliki tongkat ajaib yang mampu menyelesaikan semua masalah adalah pencarian yang sia-sia. Bila Anda ingin membangun perusahaan yang berani mengambil resiko, carilah eksekutif atau manajer yang telah berhasil menghadapi tantangan serupa. Sebaliknya bila fokus perusahaan Anda adalah efisiensi, carilah eksekutif yang telah berpengalaman dalam bidang yang sama. Ingin mencari darah-darah baru untuk meningkatkan laju inovasi perusahaan Anda? Jangan cari orang-orang yang menyukai status quo dan efisiensi. Mereka mungkin cocok dan telah berhasil di tempat dan kondisi yang lain, tetapi jangan pernah mengharapkan keberhasilan mereka di tempat yang baru.
Kebijaksanaan ini tampaknya disadari benar oleh Toyota. Ketika mereka mengangkat seorang CEO baru di tahun 1995, mereka memilih Hiroshi Okuda, orang pertama di luar anggota keluarga Toyota yang mendirikan Toyota. Tidak seperti para pendahulunya, Okuda dikenal lebih agresif, blak-blakan, dan tidak memiliki latar belakang pendidikan di bidang engineering. Tetapi Toyota memiliki alasan memilih Okuda karena dia dianggap sesuai dengan tantangan globalisasi yang sedang dihadapi Toyota. Pemilihan tersebut ternyata tidak salah. Terbukti di bawah kepemimpinan beliau, Toyota melaju kencang menjadi perusahaan otomotif paling disegani di dunia dewasa ini.
Kejelian Toyota tidak hanya bisa dilihat di level CEO. Ketika perusahaan ini memutuskan mengembangkan mobil hybrid (yang merupakan cikal bakal Prius), Toyota memilih Takeshi Uchiyamada sebagai chief engineer. Uchiyamada bukanlah sosok yang dikenal dan berpengalaman di bidang engineering. Dia lebih dikenal sebagai seorang peneliti handal. Namun karena Toyota melihat proyek Prius ini membutuhkan terobosan-terobosan besar dan akan memerlukan upaya-upaya penelitian, Uchiyamada dipilih untuk proyek prestisius ini. Sebagai orang “luar”, Uchiyamada dianggap lebih mampu melihat tantangan tersebut dari kaca mata baru. Pemilihan tersebut benar-benar tepat karena Toyota berhasil mengembangkan mobil Prius sesuai dengan jadwal.

Pembahasan:

-. Whole problem is :
1. Perusahaan Home depot tidak memeriksa latar belakang karir dari pemegang jabatan CEO yang baru.
2. Orang yang mengisi Jabatan CEO di home depot tidak menggunakan / menerapkan Strategi yang tepat bagi tempat kerja baru nya, sehingga mengakibatkan kinerja perusahaan menurun.
3. Terlalu percaya apa bila seorang CEO yang berhasil di perusahaan lain pasti akan dapat berhasil pula bila dia bekerja di perussahaan yang berbeda.

-. Knowledge yang ada :
1. Berhati – hatilah ketikan perusahaan akan mengangkat seseorang menjadi CEO pada perusahaan, yang harus dilakukan cari tahu latar belakang dari calon orang yang akan di pilih perusahaan seperti pendidikan, tempat kerjanya yang lama dan apakah sesuai dengan tujuan perusahaan dimasa depan (yang ingin di capai).

2. untuk memilih sebuah calon pemimpin yang tepat sebaiknya dengan menggunakan Knowledge Human Capital
yang terdiri dari 5 aspek penting bagi perusahaan yaitu :
-. general management (pengetahuan akan kepemimpinan secara umum, negosiasi, dan pengambilan keputusan).
-. strategic (keahlian khusus untuk mengatasi tantangan strategis perusahaan seperti pertumbuhan atau pengurangan biaya).
-. industry (pengetahuan khusus akan pasar, konsumen, atau regulasi sebuah industri).
-. relationship (kemampuan menjalin hubungan dengan kelompok kerja tertentu).
-. company-specific (pengatahuan budaya perusahaan, rutinitas, prosedur, proses sebuah perusahaan tertentu).

Jadi dalam kisah di atas kita dapat tau bagaimana susahnya memilih pemimpin yang tepat untuk perusahaan karena bila tidak teliti akan menjadi bumerang bagi perusahaan itu sendiri, oleh sebab itu untuk memilih sebuah pemimpin yang tepat dengan menerapkan Knowledge Human Capital yang terdiri atas 5 aspek penting bagi perusahaan dan calon pemimpin perusahaan yang baru.
Oleh sebab itu jangan menilai kalau seseorang dapat memajukan perusahaannya dengan baik pasti kalau dia pindah tempat bekerja dia pun akan mengalami kesuksesan serupa.